Mariusz Kunda
Jak mądrze zainwestować, ograniczyć koszty i podnieść ROI z podwyżek i systemu wynagrodzeń, a przy okazji zarządzić kontekstową luką płacową?
Początek roku to dla wielu #CEO, Przedsiębiorców, #CFO i Szefów HR czas myślenia o podwyżkach wynagrodzeń. Rośnie presja płacowa, podatek inflacyjny okrada nas z wartości pieniądza. Począwszy od 2026 firmy zatrudniające powyżej 150 pracowników muszą raportować lukę płacową, a także nadchodzi czas jawności wynagrodzeń.
Jesteśmy zależni od bieżących przepływów pieniężnych, budżetu i siatki płac naszej organizacji. Nikt nie ma wątpliwości, że decyzje o zakupie technologii, surowców kapitału wymagają wiedzy, analiz i rozwagi, tak aby zwrot z tej inwestycji był dla nas optymalny.
Czy planując podwyżki nie wpadamy w pułapkę? Najwięcej wysiłku wkładamy w wyliczenie: ile środków możemy przeznaczyć na zwiększenie funduszu płac oraz od kiedy wdrożymy regulacje. Czy aby dalszych faz prac, nie pozostawiamy przypadkowi?
Podwyżka nie musi utrwalać mało skutecznych praktyk z przeszłości. A jeżeli nasza luka płacowa jest wyższa niż 5% to oznacza, że możemy mieć problemy. Poniżej podzielę się kilkoma sugestiami, praktyk, które dość dobrze sprawdzają się w praktyce. Tegoroczne podwyżki warto uznać za dobrą okazję do przećwiczenia zmiany starych rutyn w obliczu obowiązku liczenia, raportowania i korygowania luki płacowej.
Skąd czerpać wiedzę na temat praktyk płacowych?
Przygotowując się do decyzji płacowych analizuję rynki wynagrodzeń. Biorę pod uwagę: Geografię – gdzie mieszkają moi i potencjalnie moi pracownicy? Jeżeli nie mówimy o pracy zdalnej, to specjaliści i kadra średniego szczebla jest z reguły mobilna w promieniu – powiem to po „amerykańsku” – około jednej godziny dojazdu do miejsca świadczenia pracy. Większość pracowników preferuje zatrudnienie jak najbliżej domu, ale musimy pamiętać o lokalnej infrastrukturze komunikacyjnej.
Kadrę najwyższego szczebla mogę rekrutować w całej Polsce, a w wypadku rozwijania biznesu za granicą nawet globalnie. Mamy coraz więcej polskich firm obecnych na kilku kontynentach i jest to dobry kierunek, gdyż dla wielu z nas polski rynek jest już za mały. Jestem dumny, bo trend i dynamika rośnie. Czy wiecie, że praktycznie w każdym kraju istnieją organizacje zrzeszające polską kadrę zarządzającą lub inżynieryjną? Można z nimi współpracować nie tylko w pozyskiwaniu wartościowych menadżerów. Lokalne praktyki wynagrodzeń dla takich menadżerów mogą nie być atrakcyjne.
Kolejnym rynkiem, który analizuję, są „rynki zawodowe – jakie praktyki płacowe przeważają w zawodach, które zatrudniam i które sa krytyczne w mojej firmie?
Nie wolno zapominać o branży w której działamy – jak płacą inni w mojej/podobnej branży? Co jest praktykowane przez konkurencję?
Segmentowanie na zawody, w których zatrudniam i kompetencje specyficzne dla mojej branży pozwala precyzyjnie uchwycić właściwe poziomy dla mojej „historii”, co na pewno jest zdrowsze zarówno dla budżetu jak i kultury organizacyjnej, o raportowaniu luki płacowej nie wspominając.
Istotnym jest analizowanie nie tylko wynagrodzeń zasadniczych, ale także zmiennych części wynagrodzenia i kompletnych pakietów benefitów.
Źródła informacji o praktykach rynkowych
Lubimy prowadzić auto z otwartymi oczyma, więc i zapewne lubimy wiedzieć co piszczy w trawie wynagrodzeń. Bardzo dobrą porcją wiedzy, metodologicznie przetworzonej dostarczają raporty nt. wynagrodzeń i sytuacji na rynku pracy. Jednak nie są one jedynym źródłem informacji, chociaż mam swoje ulubione.
Wiedzę na temat praktyk rynkowych czerpię nie tylko z raportów płacowych, ale także z wymiany informacji. Skoro partnerzy społeczni dzielą się informacjami, nie widzę powodu, by zarządzający powstrzymywali się przed pozyskiwaniem informacji od swoich kolegów z okolicznych przedsiębiorstw.
Bardzo cennym źródłem danych są informacje na temat oczekiwać płacowych i pakietu benefitów pozyskiwane w procesie rekrutacji od kandydatów do pracy w mojej firmie. Wystarczy tylko je systematycznie zbierać i ustrukturyzować. Ja to robię regularnie od wielu lat. To jest bardzo precyzyjną wiedza, bo obejmuje kandydatów zainteresowanych moją Spółką, w zawodzie i o kompetencjach adekwatnych do moich potrzeb i w moich lokalizacjach, Polecam.
Nie lubisz tracisz najlepszych pracowników i marnować kasy?
Jak często się zdarza, że budżet podwyżkowy przewyższa potrzeby? Nie znając Waszych historii, bazując na moich doświadczeniach, przypuszczam, że sporadycznie. Z reguły borykałem się z deficytem środków vs budżet. Jaki znalazłem na to sposób? Mało popularny w oczach Związków Zawodowych.
Po pierwsze przekonuję organizację, że najlepiej wynagradzani powinni być najlepsi pracownicy. Na poziomie leksykalnym nie budzi to większych kontrowersji, ale kluczowa jest realizacja. Odwołuję się tutaj do coraz popularniejszej koncepcji pracowników kluczowych i krytycznych.
Biorąc pod uwagę rosnącą na polskim rynku „skill gap” nie możemy sobie pozwolić na odejście właśnie takich pracowników. Ich utrata jest niezwykle kosztowna dla przedsiębiorstwa – z grubsza mówiąc z reguły o 20-30% wyższe wynagrodzenie dla następcy z zewnątrz , do tego koszty rekrutacji i onboardingu, oraz wiele miesięcy lucrum ceasans, czyli utraconych korzyści.
Dlatego największe podwyżki rezerwuję dla tej grupy pracowników. Pozostałe pieniądze przeznaczam na tzw. przeciętną większość. Najsłabszym performerom, niestety brutalnie, nie poświęcam specjalnie wiele środków.
Oczywiście są to reguły ogólne, każdy przypadek jest indywidualny, a kluczem do sukcesu w realizacji mojego obowiązku retencji i budowy zaangażowania dobrych i doskonałych pracowników, są uczciwe i oparte na faktach metody doboru.
Realizując proces podwyżkowy oczywiście analizuję spójność i wewnętrzną rzetelność firmowego systemu wynagrodzeń, oraz relacje do moich rynków pracy.
Upewnij się , że dokumentujesz, kto w twojej organizacji tworzy najcenniejsze wartości? Taka dokumentacja pomaga w tworzeniu raportu nt. luki płacowej. Ja korzystam z procesów typu Zarządzanie przez Cele w modelu MBO lub OKR.
W jaki sposób tworzę listę pracowników kluczowych i krytycznych?
Doszliśmy do wniosku, że nie mamy tyle środków, aby wszystkim zrobić dobrze, więc musimy się skoncentrować na tych, którzy robią dobrze naszej firmie. To kluczowi pracownicy generują największe wartości, także w obszarze pożądanej przez nas kultury organizacyjnej.
Tylko kto to jest ten kluczowy? Najpierw ustalmy z kadrą definicje „who is who”. Omawiajmy na realnych przykładach z naszej firmy. Dyskutujmy o dowodach, faktach, nie tylko osobach. Czyli „dlaczego”?.
Jak już ustalimy kryteria i definicje Pracowników kluczowych, krytycznych, a czasem i z dużym potencjałem, przychodzi pora na narzędzia. Najprostsza jest lista w exell. Ale równie jak prosta, jest pracochłonna i zawodna.
Ale nie od razu Kraków zbudowano, więc mając ustalone kryteria zaczynamy zapełniać tę listę.
Pomijam strukturę listy, każdy robi dla siebie, więc skoncentrujmy się na doborze pracowników.
Osobiście korzystam z następujących narzędzi HRM (kolejnośź nie przypadkowa):
- Wyniki pracy zrealizowane przez Pracowników i (koniecznie) zapisane w procesach takich jak OKR czy MBO.
- Opinie przełożonych – poparte faktami! Np. zapisy z feedbacków.
- Opis roli zawodowej i odpowiedzialności – najlepiej z aktualnego Opisu Stanowiska Pracy
- Wyniki ewaluacji kompetencji, dynamika ich rozwoju i trend.
Wygląda na gwarancję mnóstwa pracy? I tak może być, ale produkt jest tego warty!
Jak zminimalizować mrówcze prace archiwistyczno – analityczno – kompilacyjne i zaoszczędzić czas specjalistów HRM na najbardziej wartościowe rozmowy z pracownikami i ich przełożonymi czy rozwiązywanie realnych, a nie biurokratycznych problemów?
Można skorzystać z możliwości jakie niesie digitalizacja HCM i pracować na aplikacji obsługującej Opisy Stanowisk Pracy, OKR czy MBO oraz rozwój kompetencji. Taka aplikacja może też zawierać moduł do tworzenia listy pracowników Kluczowych i automatycznie generuje wyniki. My korzystamy z aplikacji QualoHR. Prosta, intuicyjna i ogarnia kompleksowo procesy miękkiego HCM. A do tego rozwijana lokalnie, u nas w Polsce.
Luka Płacowa
Rok 2026 jest pierwszym rokiem w naszej jeszcze wolnorynkowej rzeczywistości, za który musimy policzyć lukę płacową w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn i do 7 czerwca 2027 tę lukę zaraportować. Jeżeli luka ta okaże się nieuzasadniona i przekroczy 5%, w ciągu pół roku będziemy musieli opracować plan naprawczy i rozpocząć jego wdrażanie. Jednocześnie wchodzą w życie przepisy o jawności wynagrodzeń. Warto przygotować się już dziś…